公司坚持打造”投资、设计、建造、运营“一体化大建筑蓝海战略，采用“总承包+专业承包”双驱动模式，以实现公司向EPC 工程总承包方式发展的战略目标。公司深入推进多元化体制改革，调整优化组织架构，建立“领导能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的管理机制，建设高素质专业化管理队伍，将考核激励、制度建设、流程优化有机结合，从而推进企业良性健康高效运转。公司在数字化、智能化上又实现了新的突破，自主开发并打造“鼎尚集采平台”，进一步加强成本控制，拓宽招采范围，扩大采购主体，目前已入库材料商逾千家，此举更有利于资源整合，与各供应商达成互惠互利、合作共赢的目的，为高质量发展赋能助力。

       2022 年前三季度公司总计参与了200多个项目的投标，中标项目30余个，中标金额突破12亿元，公司在政策和市场中抓住战略机遇，积极跟进基础设施、城市更新、装配式等业务，确保市场方向始终紧盯政策导向，持续重点发展核心业务，进一步扩大和政府以及平台公司的合作，把有限的资源集中在战略区域、热点城市和优质项目，为惠民服务和文旅产业添砖加瓦，同时积极参与高精尖项目和标志性建筑的建设。公司在房建总承包、智能化专业承包方面业绩稳步提升，实现“双引擎”高质量多线驱动发展，品牌影响力和行业地位得到了显著提高。

       面对竞争日益激烈的工程建设市场，业主对安全、质量、进度、环保等要求越来越高，公司努力提高自身履约管理能力，确保所有项目保质保量，零投诉，零差评按时交付。安全生产是国家的一项长期基本国策，长期以来，公司全方面强化全员安全意识，始终紧绷安全生产这根弦。

       公司前三季度各项工作卓有成效，新动能持续汇聚，改革创新得到突破，风险防控明显增强，总体呈现良好发展态势。进入四季度，公司将始终保持战略定力，脚步不乱、目标不变，全体员工更要再接再厉，担当有为。

       正视当前稳增长的压力，面对依然严峻的大环境和房地产市场调整的影响，积极主动做好应对。坚定稳增长的信心，清醒认识我国经济长期向好的基本面没有改变，我们要准确把握公司多年发展中积淀的深厚底蕴和强大韧性，充分发挥自身优势，保持捕捉机遇的洞察力和付诸实践的执行力，全力以赴完成年度目标任务。抓好稳增长的重点任务，把项目落地作为重要基础，提升项目“含金量”，想方设法把各方面的机遇转化为更多的实物工作量，切实稳固市场基本盘。把履约创效作为重要支撑，下大力气提升创效能力，针对不同类型项目构建差异化管理体系，打通工程、技术、采购、财务等环节的堵点，坚持高标准高品质运作，确保经济效益和品牌效益双丰收。

       做到疫情防线要守稳筑牢，生态环保要抓牢抓细，安全生产要常抓不懈。做好资金筹划，统筹好上游收款和下游付款，保障现金流充裕稳定，切实防范流动性风险。在狠抓盈利能力建设上下功夫，牢固树立“现金为王”的理念，压紧压实各级催收清欠责任，持续抓好项目现金流管理，提升项目创效能力，坚持结算前移，抓好过程结算，加快收尾项目竣工交付，缩短结算周期，提升盈利能力。

       要持续紧扣盈利创效，加强职能部门和项目部管理建设。坚持以项目价值创造为核心，形成各方分工协作、紧密配合的工作机制。要规范和优化各级组织架构、人员编制和制度流程，确保简单高效、上下贯通。聚焦“人才强企”战略，强班子、育队伍，着力打造高素质专业化的骨干人才队伍。要深入推进薪酬体制改革，强化项目目标管理考核，持续激发企业内生动力，建立健全人才队伍育留和淘汰机制，持续提升人才质量。

      随着大量央企利用资本市场优势承接项目、国有平台收购优质民企、上游房地产行业及疫情的多重不利影响下，民营建筑企业受到严峻考验，最近公司大型EPC项目及老小区改造项目不断中标，与地方国有城投平台的深度合作也逐步落地，地标性项目越来越多，鼎尚集团逆势拉升，2022年至今已达成12亿新签合同额，利润相比同期大幅增长，创历史新高。

       有破就应有立，要打破大锅饭实际上就是要实施绩效管理，提高员工的工作目标的标准，实行论绩定薪的工资制度，拉开员工的个人薪资水平，与之配套实施的是目标管理，相对来讲是一个独立的管理系统，二者相互配合，通常是配套实施的，因为薪资管理的指导思想就是为绩效支付薪资，目标管理或者绩效管理的指导思想则是绩效一定要跟薪资挂钩，如果绩效不跟薪资挂钩，绩效就很难实施到位，也就是为绩效支付薪资，用薪资来激励绩效。

       岗位职责一定要足够清晰，而岗位职责又是由组织架构决定的，所以构建一个完整的组织架构至关重要。

       公司管理必须层级份明、职责分清，界定谁管谁、谁被谁管的前提是理清层级关系，如果上下级关系界定不清，就会出现多头领导，一人兼职多岗，导致角色混乱，公司顶层设计、管理思路无法落地，中层管理(部门经理、分公司经理)人员无法承上启下、无法可持续管控，基层员工（主要项目部成员）也会一头雾水。

管理改革就是改变员工的行为和行为改革的力量，所以我们要寻求的是一种好的管理模式，也就是说我们打造一支能打仗、打胜仗的团队。管理改革落地都靠制度支撑，制度评价人要三个维度：第一定性，是否打仗、打胜仗，不仅要评价人，还要评价各个管理层的管理者；第二定量，评价创造多少经济效益和社会效益，不作为到何种程度（躺平、内卷）；第三定期评价。

       在竞争日益激烈的市场环境下，建筑施工企业作为该行业的弱势群体，生存和发展的环境极差，但是，作为企业要生存、求发展，加强企业内部管理迫在眉睫。内部审计作为企业管理体系的一个组成部分, 是企业内部约束机制的重要元素之一，是企业发展的一个必要的监管手段。

       鼎尚的四季度，主题词是为打破大锅饭调整组织构架、绩效考核管理，通过管理改革打造一支能打仗、打胜仗的团队！

      鼎尚的四季度，凭借房建总包、装饰工程“双平台”、“双引擎”高质量多线驱动发展优势，以江苏为核心再深耕其他经济发达城市，实现合同额再突破；项目管理全过程管控体系不断完善、强化优胜劣汰；加强由项目部主导的项目精益管控闭环；稳步推进内审考核管理、资金预算管理、确保现金流状况持续增长；优化集采资源，打造成本竞争优势；要紧盯安全、质量管控，筑牢企业生命安全红线，让我们一起奋力前行！